如何揭开投资酒店的“画皮”？

原创来源：苏菡 酒店观察网 侵删

此刻，一个看似不错的酒店项目，摆在你面前。

你需要决策是否接手、入股或合作。

问题来了：

这个酒店，到底是真香美人，

还是开了滤镜，化了浓妆的抠脚大汉？

到底是稍纵即逝的捡漏机会，

还是为了割韭菜设下的高端局？

如何判断酒店真实的价值？

如何辨别这到底是个陷阱，还是个馅饼？

今天我们来聊聊这个话题。

1、【饼从天上来】

老猫一直在物色能“捡漏”的酒店。

这天，损友送来一个投资机会：M城有家酒店正在找合伙人。

“今年开业的，150间客房。装修投了3500万，品质很好。免租期长，租金低……老板姓屠，是搞养殖的，没有酒店管理经验，开业后销售一般，所以急着找合伙人。”

老猫一听，正中下怀，驱车前往M城探店。

屠老板高接远迎，拿出珍藏的二十年陈皮和白茶款待他们。

茶香氤氲中，屠老板动情地讲述着酒店筹建的不易，自己打造好产品的执着。这份实心任事的激情，坦诚相对的赤诚，比茶水还滚烫，熨平了老猫心底的疑虑。

参观完毕，老猫有了三分心动。

屠老板趁热打铁：

这半年我啥也没管，每个月就能做到五六十万，你是专业的酒店运营，随便管管，也能比现在增加20~30%……至于成本嘛，这里租金低，工资也比大城市低很多！水电享有招商优惠，没多少！

屠老板发出诚挚的邀请：让我们携（一）手（起）扬（发）帆（财）！

老猫的心动化为行动，双方火速拟好了合伙协议，签字、画押、打款……迫不及待地跳上了屠老板的大船。

2、【坑在地下等】

老猫很快发现，自己跳上的，竟是已经撞上了冰山的泰坦尼克号。

想做点事，太难了~~~

    股东间水火不融，内部想沟通个事，太难了；

酒店债务缠身，筹建时欠了一屁股债；

施工方扎堆起诉，酒店已经被执行财产保全；

工程质量堪忧，单房造价20万，却只换来携程差评一箩筐，“隔音差”、“一进门灯掉了”、“洗个澡要停三四次”……装修质量离大谱。

业绩惨不忍睹，暑期才堪堪做到40万；

酒店里用了一堆闲杂亲戚，人力成本高到30%……

老猫此时才后知后觉：

所谓好项目，就是包着金纸的屎；

所谓合伙人，就是给屠老板填窟窿的。

窟隆太大了，谁也补不上，大家都是这艘沉船的陪葬品。

3、【坑是谁挖的】

老猫这次掉坑，要怪屠老板吗？

屠老板的确用了瞒天过海计，

但！

为什么就能“瞒”住他？

还是因为老猫自身未做足尽调评估工作，给了别人可乘之机。

数百万的投资决策，并非小事，可老猫直到签字摁手印那一刻，他对酒店的基本盘也没有一个该有的了解。

对酒店现状，一问三不知：

 对酒店过往，啥也不过问：

不问大股东的人品、规则意识和股东间的真实关系，

不问酒店过往是否存在债务、法务纠纷，

不问酒店历史遗留问题……

真是稀里糊涂上了贼船，被人卖了，还在帮人数钱。

选酒店不像选西瓜——看两眼，拍两下，就知道这瓜熟不熟，起不起沙。

选酒店更像赌石——翡翠包裹在毛料中，仅从外表，很难分辨成色。

有些商家还会做局——挑最能烘托毛料价值的位置，开个小窗，透出里面一小片水头极好的翡翠，让人误以会里面都是这样，抬高售价。

甚至有些奸商还会通过漂染等造假手段，把毒石伪装成宝石，诱人入彀。

选酒店牵扯到位置、物业、品牌等诸多因素，即使是十年老鸟也无法一眼看穿真相。而与酒店相关的人员，如房东、业主、债主、中介等，为了各自利益，也可能隐瞒甚至伪造关键信息，进一步增加了甄选难度。

这种情况下，更倒逼着投资人在接盘前，要评估先行——大胆假设，谨慎求证，谨慎决策。

4、【如何避免掉坑】

要想避坑，投资时必须遵循正确的流程：先评估，再决策。

评估工作有两个重点：收益和风险。

一要量化酒店的成长性，二要细数酒店的风险点，在对这两点挖地三尺的基础上，最终决定：

拿，还是不拿？

多少钱能拿？

拿下后怎么干？

先说成长性。

成长性=理想未来-当下状况。

对于半路接手的酒店，我们首先要评估酒店现状。

半路接手的项目，许多业主往往会回避真正原因，证明“店是好店，人管得不行”，是后天的人为因素导致生意欠佳。

比如，屠老板的理由——“我不懂酒店”，类似的藉口还有“没时间管”、“股东打架”、“我要出国”等等……

他们给出的账目也非常混乱：

有些只是个进出流水账；

有些将不同类别的项目混杂在一起；

有些跨月度的费用也搞到一起；

有些遗漏重要支出项目……

这种账目像一团乱麻，让人很难一眼看清酒店经营的真相。

如何厘清真相？

如果是在营酒店，我们要将它的收益和成本分类逐列出。

通常，酒店的成本可以分为10类，也就是子项（各人分法不同，苏菡习惯分成10类）。

将酒店所有的成本和支出（也就是孙项），一一进行分类，归入相应的子类，计算10大成本所占的比例。

与行业常规数据进行对比，找出不足和问题，探寻背后成因。

比如，从某酒店的月度经营报表发现：

人力成本高达30%，这个就远超出中端商务酒店的常规水平，说明酒店在用人和管理上可能存在问题。

数据对比让我们卸掉酒店的“浓妆”，看到它的真实“素颜”。

接着，再评估酒店未来的发展潜力，就是以酒店所处的地段、当前的资产状况，接手后，经过改造、优化，酒店能达到的理想经营状况。

重点获取这三方面数据，进行评估：

1、调研区域客户容量是否充沛

充沛的客户基数是酒店经营的前提。

大河有水，小河才能不干嘛~~

调研酒店周边有哪些主要客户来源地（聚客点），酒店距离这些主要来源地的距离，估算酒店客户规模，细分客户类型、数量、潮汐性等。

以老猫此次接盘的酒店为例：

该酒店地处一个GDP不足200亿的五线小城，区县人口40万。

方圆3公里，只有百栋小区、个位数的写字楼。

常驻人口21万，存量不足。

周边并无大型旅游风景区，无法吸引外地游客，流量也不足。

很明显，区域的客户基数就是不足的。

整个蛋糕就那么点儿，它又能分到多少呢？

当然，M城还有一个产业集群，能产生一部分商务客流，那这部分客群能流进酒店吗？有多少量？消费力如何？是否有潮汐性？

这就需要我们拿出时间和精力，认认真真调研该产业集群的发展阶段、集群规模、覆盖企业的数量/性质/实力/住宿偏好/消费能力……

没有调查，怎能瞎蒙？

估算客群基数时，还要有发展的眼光：

比如，有些酒店客群主要依托于某个大型城市配套，如展会、大学、批发市场等，但未来会面临拆迁、转移等，届时客户也会相应变化，投资人需要有预见性。

这部分内容，其实就是《酒店可行性研究报告》中的宏观市场分析，大家在调研时心里一定要有个数。

2、分析和对标竞品的差距

追姑娘的时候，不能只盯着姑娘，还要盯着竞争对手。

了解竞品产品力，评估双方在短兵相接时，能否赢得客户芳心。

从酒店形象、文化、服务、户型、智能化、配套、设施等多个维度进行打分，找到自己的相对优势，评估赢面有多大。

仍以老猫为例，在它的一公里处便有一家直接竞品，双方定位相近，客群一致，自家店在设计风格、餐饮特色、设施配套等方面都不具备优势。

两家酒店同质化如此严重，这就意味着双方将来很容易形成价格战，这将进一步压缩了酒店的盈利空间。

只有对区域竞争态势做到心知肚明，才不会听风就是雨，轻易被人忽悠，更理性的判断接盘价值。

3、评估酒店提升空间以及成本

要评估现在酒店处于什么样的资产阶段，接手后采取什么样的改造策略？

是维持现状继续经营？

还是做局部更新调整？

还是较大规模的产品更新、设施配套升级？

甚至是重写式的重新定位、品牌改造、装修改造？

不同的资产阶段，不同的竞品态势，决定了我们要采取什么样的改造策略，不同的改造策略，也对应着不同的投入，影响着未来的收益。